Ang Modelo ng Desisyon ng Vroom-Yetton: Upang Tulungan ang Manager

Kamusta mahal na mga mambabasa ng blog! Ang modelo ng paggawa ng desisyon ng Vroom-Yetton ay nagbibigay-daan sa pinuno na pumili ng istilo na magiging pinakamainam para sa isang partikular na problema at sitwasyon.

Ilang pangkalahatang impormasyon

Mas maaga ay isinasaalang-alang namin ang iba't ibang mga istilo ng pamamahala, na nakasalalay sa personalidad ng pinuno at mga katangian ng kanyang karakter. Kunin, halimbawa, ang istilong awtoritaryan, na inilarawan nang detalyado sa artikulong "Ang Form at Pangunahing Pamamaraan ng Estilo ng Pamamahala ng Direktiba", at sa gayon, kung naaalala mo, bilang karagdagan sa mga positibong aspeto nito, mayroong maraming mga negatibo na gumawa ng higit na pinsala kaysa sa mabuti.

Kung ang boss ng direktiba ay lumikha ng mga mahihirap na kondisyon para sa pagpapatupad ng isang proyekto, ang ilang mga empleyado ay "huhulog", dahil kailangan nilang bigyan ng pagkakataon na ipahayag ang kanilang sarili nang malaya, lumikha at maging malikhain. Ito ay humahantong sa konklusyon na ito ay kinakailangan hindi lamang upang mabuo muli at umangkop, ngunit din upang maunawaan sa kung anong sitwasyon ang ilang istilo ng pamamahala ay pinakaangkop.

Naniniwala sina Victor Vroomm at Philip Yetton na mayroong limang uri ng pamumuno, kung saan imposibleng iisa ang ilan sa mga pinakamahusay at pinaka maraming nalalaman, bawat isa sa kanila ay direktang pinili para sa sitwasyon.

5 uri ng gabay

A1 ay awtokratiko. Iyon ay, halos nagsasalita, isang kumpletong pag-agaw ng kapangyarihan. Ikaw mismo ang nakatuklas sa pagiging kumplikado at gumawa ng desisyon gamit lamang ang impormasyong mayroon ka sa ngayon. Maaaring hindi alam ng iyong mga empleyado ang tungkol sa buong prosesong ito.

Ang A2 ay mas mababa, ngunit autokratiko pa rin. Ang mga subordinates ay naiintindihan na ng kaunti tungkol sa kung ano ang nangyayari, ngunit dahil nagbibigay sila ng impormasyon tungkol sa isang posibleng problema, ngunit, tulad ng sa nakaraang bersyon, hindi sila nakikibahagi. Ang paghahanap ng mga alternatibo ay prerogative pa rin ng direktor.

C1 — pagkonsulta. Ang mga awtoridad ay maaaring magpahayag ng ilang mga kapana-panabik na nuances sa kanilang mga subordinates, tanging sila ay magtatanong ng kanilang opinyon nang hiwalay. Halimbawa, unang tumawag sa isang empleyado sa opisina para sa isang pag-uusap, pagkatapos ng isa pa. Ngunit, sa kabila ng katotohanan na ipinaliwanag niya ang kasalukuyang sitwasyon sa lahat at humihingi ng opinyon tungkol dito, gagawa pa rin siya ng mga konklusyon sa kanyang sarili, at maaari silang maging ganap na kabaligtaran sa mga iniisip ng mga empleyado.

Ang C2 ay isang uri ng mas consultative. Sa variant na ito, nagtitipon ang isang grupo ng mga manggagawa kung saan binibigyang boses ang isang nakakagambalang tanong. Pagkatapos nito, ang bawat isa ay may karapatang ipahayag ang kanilang pananaw at ideya, ngunit ang direktor ay gagawa pa rin ng isang desisyon nang nakapag-iisa, anuman ang naunang nakasaad na mga saloobin ng mga empleyado.

G1 — pangkat, o tinatawag din itong kolektibo. Alinsunod dito, sinusubukan ng direktor ng kumpanya ang papel ng chairman, na kinokontrol lamang ang talakayan, ngunit walang gaanong impluwensya sa resulta. Ang grupo ay nakapag-iisa na pumili ng pinaka komportable at epektibong paraan upang malutas ang problema sa pamamagitan ng brainstorming o simpleng sa anyo ng isang pag-uusap, bilang isang resulta kung saan ang mga boto ay binibilang. Nanalo, ayon sa pagkakabanggit, ang isa kung saan mayroong mayorya.

pagguhit ng puno

Upang gawing mas madali para sa manager na matukoy kung aling pagpipilian ang pipiliin, binuo din nina Vroomm at Yetton ang tinatawag na puno ng desisyon, unti-unting sinasagot ang mga tanong na nakasaad dito, nagiging mas malinaw sa mga awtoridad kung saan titigil.

Mga hakbang sa pagpapasya

1. Kahulugan ng gawain. Ang pinakamahalagang hakbang ay dahil kung matukoy natin ang maling problema, mag-aaksaya tayo ng mga mapagkukunan, bilang karagdagan, pag-aaksaya ng oras. Samakatuwid, sulit na seryosohin ang prosesong ito.
2. Pagbuo ng modelo. Nangangahulugan ito na tutukuyin natin nang eksakto kung paano tayo tutungo sa mga pagbabago. Upang maging mas tumpak, dito itinatampok namin ang mga layunin, priyoridad, pati na rin ang mga aktibidad sa pagpaplano, at itinalaga ang hindi bababa sa tinatayang mga deadline para sa pagpapatupad.
3. Sinusuri ang modelo para sa katotohanan. Marahil ang ilang mga nuances ay hindi isinasaalang-alang, kung kaya't ang resulta ay hindi magiging tulad ng inaasahan, kung dahil lamang sa hindi inaasahang mga paghihirap ay lilitaw na maaaring inaasahan nang maaga. Kaya sa panahong ito, tanungin ang iyong sarili o ang iyong mga kasamahan: "Isinasaalang-alang ko ba ang lahat at inilagay ito sa listahan?".
4. Direktang praktikal na bahagi — paglalahad ng mga ideya at plano na binuo kanina.
5. Update at pagpapabuti. Sa yugtong ito, ang mga pagkukulang na lumitaw sa praktikal na bahagi ay isinasaalang-alang upang pinuhin ang modelo. Nakakatulong ito upang makuha ang inaasahang resulta ng mga aktibidad sa hinaharap.

Pamantayan ng

• Ang mga konklusyon ay dapat na balanse, mataas ang kalidad at epektibo.
• Ang manager ay dapat magkaroon ng sapat na karanasan sa mga ganitong sitwasyon. Dapat niyang maunawaan kung ano ang kanyang ginagawa at kung ano ang maaaring humantong sa kanyang mga aksyon. At mahalaga din ang pagkakaroon ng maaasahang impormasyon upang walang mga awkward na sitwasyon dahil sa limitadong pag-access dito.
• Ang problema ay dapat na nakabalangkas, at ang bawat kalahok na sumusubok na makayanan ito ay dapat na maunawaan ang lawak kung saan ito nagpapakita ng sarili.
• Ang pagkakapare-pareho sa mga subordinates sa mga kaso kung saan ang isang non-directive na uri ay ginagamit, pati na rin ang kanilang kasunduan sa mga pamamaraan na ginamit.
• Depende sa nakaraang karanasan, kinakailangang iugnay ang posibilidad kung paano makakaasa ang mga awtoridad sa suporta ng kanilang mga empleyado.
• Ang antas ng pagganyak ng mga subordinates, kung hindi man, tulad ng alam mo, magiging mahirap na makamit ang ninanais na mga resulta kung ang mga empleyado ay hindi interesado sa pagsulong ng kumpanya.
• Mahalaga rin na mahulaan ang posibilidad ng isang salungatan sa pagitan ng mga miyembro ng grupo, na naghahanap ng mga paraan upang makayanan ang problema.

Konklusyon

At iyon lang para sa araw na ito, mahal na mga mambabasa! Tulad ng naiintindihan mo, ang modelo ng Vroomm-Yetton ay sitwasyon, kaya subukan ang bawat uri ng pamamahala sa pagsasanay upang maunawaan kung paano ka makakaangkop at maging flexible. Inirerekumenda kong basahin ang artikulong "Mga personal na katangian ng isang modernong pinuno: ano ang dapat na sila at kung paano sila paunlarin?". Alagaan ang iyong sarili at mga mahal sa buhay!

Ang materyal ay inihanda ni Zhuravina Alina.